看这本书时正处十字路口，三年硕士生涯，和Satya企业级刷新一样，我也将对自己的人生点击刷新。不禁回顾自己三年硕士生涯，憧憬未来的生活。未来是很难预测的，但可以创造，不忘初心的笃定会让自己平静，去坚守去坚持。
阿里是我曾经遥不可及的梦，实习offer过关斩将，我到了。微软是我梦里的地方，华丽转身赢得了所有面试官，mentor，manager的认可。从找工作到尘埃落定，经历酸甜苦辣，但我认为这是非常有价值的存在，让我有了质的成长。不禁想起某特奖得主的一句话“痛则通，通则达”。
在往更长远一点想，一路走来，有磕磕绊绊，但可以肯定的是，自己也确实做了不少突破。或许生活总是需要留一些遗憾的。点击刷新，继续战斗，期望未来的自己能持续怀抱热忱的心面对生活、面对工作。拥抱变化，去迎接挑战。
我很认同Satya在新时代下关注的三个领域：混合现实、人工智能、量子计算；以及迎接挑战的三个关键步骤：拥抱同理心、培养“无所不学”的求知欲、建立成长型思维。另外，要给技术建立“信任”关系，设计时就要考虑隐私、安全和言论自由。融合技术的平台是云计算。以上所有，最终的目的是实现人人获益的经济增长
Satya 1967 年生，21岁时到美国念计算机科学硕士学位，1992 年离开太阳微系统公司加入微软（时年25岁，1975 年微软成立，期间攻读了芝加哥大学商学院的在职MBA，史蒂夫·鲍尔默亲自面见，公司想找一个懂UNIX和32位操作系统的人），2014 年任 CEO（40 年历史上的第 3 位 CEO，工作 22 年）。父亲是政客、母亲是大学教授。喜欢板球运动。
大多人，包括我在不了解时，总觉得他的生活是安排好的。其实这也是很多偶然事件注定的必然，我个人觉得人是最重要的因素。他的想法和雄心会支撑他向前，即使偶然让他不是微软的CEO，他也将会在其他地方取得成功。总的来说，相信自己。认准方向，大胆去尝试，去做，错了就勇于接受改进吧。
Bill 表示：Satya 拥有有目共睹的核心工程技能、清晰的商业远见和把大家团结在一起的超强凝聚力。
Satya 觉得成熟的微软生病了，他希望点击刷新并注入活力。他先是介绍了自己的个人成长经历，从一个板球迷到因计算机而疯狂的追随者，到美国，到第一份工作，再到微软工作。Satya 家庭背景给他营造了良好的教育氛围。他后来的孩子因病残疾，让他深刻体会到同理心的重要性。在美国硕士期间就兼职，并在数据库方面达到精通。后来到微软开启新人生。
接下来他用自己改革的经历阐述各章节的内容，其中重要的一环是“招人”，他总能找到合适的人放在合适的位置，并赋予他们信心和力量去变革。
key Time line
- 1990年第一份工作，加入硅谷 Sun Microsystems。他再一次在对的时间出现在了对的地方。太阳微系统公司让他开发电子邮件工具等桌面软件。但他意识到，尽管有着非凡的领导层和卓越能力，但是太阳微系统公司难以建立和坚持一个清晰的软件策略。
- 1992 年，他再次站在了人生的十字路口。他想攻读MBA，娶安努。此时微软需要一个懂UNIX和32位操作系统的人，他加入了。不久鲍尔默亲自会见并欢迎。
- 1993 年，安努毕业，但美国拒签，因为她要嫁给一个永久美国公民。安努是最重要的，决定就好做了，他放弃了美国永久居民身份。「决定无法作，往往是因为不清楚自己想要什么」
- 1996 年 8 月，儿子扎因来到这个世界。
- 2008 年 Bill Gate 离开公司，专注于比尔及梅琳达·盖茨基金会的运营。出现了一批新的领导者。至股东的信没有提到云，但称到史蒂夫在这方面已有策略。随后他希望Satya担任工程部门负责人，带领团队开发在线搜索和广告业务，这就是后来Bing，也是微软最早开展的云业务之一。
- 2008 年 9 月，首次召集搜索工程师参加此类会议，并决定 2009 年 6 月推出必应。如何动员大家成为难题，他意识到——在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。
- 2011 年 1 月接手公司刚刚起步的云业务。
- 2008 年到 2011 年，他用了三年时间学习云相关知识。
- 2014 年 2 月 4 日上午就任 CEO
目录
- 序
- 从海得拉巴到雷德蒙德（马克思、梵文学者以及板球英雄与我的童年）
- 领导力的刷新（透过微软“视窗”去看云）
- 新使命、新动力（重新发现微软的灵魂）
- 文化复兴（从“无所不知”到“无所不学”）
- 是敌是友？（建立伙伴关系，以备不时之需）
- 超越云端（三大变革：混合现实、人工智能和量子计算）
- 信任等式（数字时代永恒的价值观：隐私、安全和言论自由）
- 人与机器的未来（设计符合伦理的人工智能）
- 实现人人获益的经济增长（公司在国际社会扮演的角色）
Satya: 同理心 + 激励型导师 + 超强学习能力 + growth mindset；印度到美国，从工程技术人员成长为 CEO。
- Bill Gates
- 与 Satya 相识 20 年，从服务器软件到打造世界级的搜索引擎**（项目培养了很多新的领导者，好的项目可以给予人成长的机会）**。
- Satya 谦逊、有远见和务实。即能针对策略提出有见地的问题，也能与核心工程师融洽相处。
- “刷新”并不是完全与过去决裂，浏览器页面上的“刷新”也仍有一些内容保持不变。（成长过程中要有自己的核心价值观，不忘初心）。
- 新的技术一定会带来新的挑战，本书价值非凡的原因——Satya 直面难题的同时，也对如何最大限度利用技术所带来的机遇给出了一个路线图。
- 我们应该对未来保持乐观。这个世界正在变得越来越好，进步的速度也越来越快。
- 钱颖：清华大学经济管理学院院长、教授
- 3 次会面（都是因为某场活动联系在一起，维护好自己的圈子）
- 亮点1：两个家庭的密切联系，讲企业的同时穿插家庭对其影响。
- 两个印象深刻的词：
- "Empathy"，即同理心。家庭教会他，3个孩子。儿子早产，患有先天疾病，终身困在轮椅上，妻子放弃工作照顾；女儿因疾病到加拿大治疗，往返耗费了夫妻量大量的精力。
- “Mindset”，即思维模式。他推荐斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德的畅销书《终身成长：重新定义成功的思维模式》。成长型思维模式（growth mindest）和固化型思维模式（fixed mindset）。一个人无法准确遇见未来，成长型思维可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，去纠正自己所犯的错误，因此需要不断“刷新”。
- 这是一本关于未来科技的书：混合现实（mixed reality）、人工智能、量子计算（quantum computing）。
- 本书可以给人启发：
- 作为领导者的实际行动，体现了他的领导力。
- 从印度到美国学习、工作，并从工程技术人员成长为全球顶尖跨国公司CEO的个人经历，呈现了一个励志榜样。
- 他强调自己并非只是技术专家和管理专家，还是一个人文主义者（Humanist），为我们审视卓越管理者的人生观和世界观提供了新的洞见。
- 沈向洋（1966年）：微软全球执行副总裁；微软人工智能及微软研究事业部负责人。
- 新 CEO 就任仪式的主持人，要介绍 Satya，脑海里两个词：激励型导师和强悍的学习能力。
- 激励型导师：2007年3月11日，Satya 被公司任命为搜索及广告平台业务部的资深副总裁，该部门是必应搜索的前身。同时我收到调任通知，担任首席科学家，作为他的下属。我主要做计算机视觉，对广告的了解甚少，内心满是顾虑。Satya 具备独特的能力，能将大家紧密团结在一起，启发和激励人们去做他们从未想象过的事情。
- 强悍的学习能力
- Satya “以人为本”的方法论的核心是他“打破沙锅问到底”的好奇心。就学习能力来讲，没有多少人能与Satya相提并论。你只需要和他开一次会，就可以了解到他对事物思考的深度和对事物了解的广度。
- 他超乎寻常的能力，能迅速对复杂的事物抽丝剥茧，值触本源，同时又能耐心地引导团队。这种兼具深入浅出、化繁为简和团结他人、以同理心领导公司的能力实属罕见，也让Satya在众多优秀领导者中脱颖而出。
- 领导已经成熟的大公司 4 年来，一直点击“刷新”，启发大家跳出“思维定式”，激励大家畅想新的可能。
Satya 以微软现今的问题作为切入，即现在的微软充满官僚主义、内部政治，并且大家都接受了这种现实。大家已经忘记了加入微软时的初衷——热爱技术，并且相信他们的工作会给世界带来改变。因此，他认为抓文化建设是当下最重要的事，他邀请了很多领域的专家加入，发起改革，共建微软。对于文化建设，Satya 提到了**“正念”（mindfulness）训练**，海鹰队的教练Pete Carroll 聘请 Michael Gervais，训练球员在场内外完全专注于追求卓越，使他们达到最高水准。由此他开始了所谓的正念训练，帮助大家在高压环境中高效工作。
在快节奏的生活中，他认为终身学习是一个优秀的品质，从记事起，他就一直渴望学习，比如从一行诗中学习，从与朋友谈话中学习，或者从老师的讲课中学习。
另外，他认为同理心是走向成功的必备品质。他在同理心体上的实例，（a）20多年前，因为缺乏同理心，我差点错过微软；（b）儿子扎因一出生就被困轮椅，让我深刻体会到「同理心」的重要性。（c）渐冻人症（ALS）。尤其是，儿子扎因的降临，带来重大打击，安努帮他认识到，要深入理解扎因的遭遇，对他的痛苦和处境抱以同理心，同时肩负起作为父母的责任。他发现佛陀一开始的动机并不是创建一种世界宗教，而是去理解为什么人生会有这么多痛苦。他认识到，只有经历过人生起伏，才能培养起同理心；要想不受苦受难，或者少受苦受难，就必须接纳无常。事情总是在变化的，学会体会无常才能获得宁静。
这是一本转型的书，个人和公司的转型。新能量、新理念、新的连接和突破。Rainer Maria Rilke——“未来走到我们中间，为了能在它发生之前，就先行改变我们”。本书有三条明显的叙事主线：（a）分享从印度到美国，以及在微软迅速成长的经历；（b）担任CEO采取refresh的一系列行动；（c）针对即将到来的第四次工业革命，探讨一些令人激动的方向。
写书的主要动机是他想和微软以及政策制定者分享自身阶段性经验。担任 CEO 时他表示：明确重点、加快速度，并将继续推进文化和业务转；**在此之前要搞清楚几个问题：微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？**由此，他点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己的意义。
之后主要以时间为序，介绍了他从小到大，从印度到美国，再到加入微软的经历。
来自父亲的影响：求知欲和对历史的爱好。和大多数人不通，父亲认为通过印度行政服务局的考试只是参加其他更重要的考试的一个起点，他是典型的终身学习者。
母亲的哲学：她始终认为，人要依照自己的意愿去做事，并遵循自己的节奏。
父亲和母亲的教育互补，使他得到了很好的成长。当时他最爱是板球运动，理想是平淡过一生，为板球队效力。由于父亲工作的缘故，经常搬家的日子让我学会很快适应新环境。考大学时失利，对学校的选择的纠结。在大学期间，计算机取代板球成为我生命中最重要的事情，由此萌生到美国继续留学的念头。我美国硕士导师 Hosseini 教授的理念——在计算机科学中，不要追求那些容易做到的事情，而要致力于克服那些最大的难题。小插曲，我和很多印度学生一样因为怕冷戒烟。
他想他的故事可能会给人一种步步规划的感觉。但事实并没有这么简单。他认为——与固化思维下的想象不同，他的学习成绩并不是特别突出，读的不是顶尖的印度理工学院，如今该学院已成为打造硅谷精英的代名词。像他这样的人，只有在美国才有机会证明自己，而不会受毕业学校的影响。
在威斯康星的第一个学期，课业繁重。一旦下定决心去做，结果就很惊人了。他的硕士论文——探索完成复杂图着色（NP-hard）的最佳启发式方法。他完成了硕士学位的课程。期间甚至还谋了一份差事，在一家被微软称为“独立软件供应商”的公司就职。在写硕士论文期间，我还为甲骨文数据库开发相关应用。他擅长关系代数，精通数据库和结构化查询语言（sql）编程。
1990年第一份工作，加入硅谷 Sun Microsystems。他再一次在对的时间出现在了对的地方。太阳微系统公司让他开发电子邮件工具等桌面软件。但他意识到，尽管有着非凡的领导层和卓越能力，但是太阳微系统公司难以建立和坚持一个清晰的软件策略。
1992 年，他再次站在了人生的十字路口。他想攻读MBA，娶安努。此时微软需要一个懂UNIX和32位操作系统的人，他加入了。不久鲍尔默亲自会见并欢迎。
1993 年，安努毕业，但美国拒签，因为她要嫁给一个永久美国公民。安努是最重要的，决定就好做了，他放弃了美国永久居民身份。「决定无法作，往往是因为不清楚自己想要什么」
Satya 迷恋板球，简要介绍板球运动后提到，本书会涉及板球和企业之间的隐喻关系。随后介绍少年时他与板球的经历。在板球生涯中，有三个故事与商业和领导力原则有着直接关系：第一个原则是不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。与强大的澳大利亚比赛的一次经历，明白了一个道理——你必须尊重你的竞争对手，但不要胆怯，要敢于竞争。第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。经历——明星球员因傲慢而失球。体会——一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。第三个原则是领导力的重要性。经历——队长在合适的时候让“我”担任投手，重拾信心。体会——领导力的要义是让每个人都展现出最优秀的一面，领导首先要做的事情就是激发所带领团队中成员的信心。
领导里需要建立在目标、创新和同理心之上。他阐述了使他对同理心有深刻理解的经历。
1996 年 8 月，儿子扎因来到这个世界。他开始认识到，生活中的问题并不总是能以我们所希望的方式解决。相反，我们要学会面对。由于儿子的状况，他每天都要保持同样的热情，那种从他父母身上学到的对知识的热情和同理心。
有同理心的领导需要走出去，到世界各地和当地人见面，才能看到“我们”开发的技术是如何影响他人的生活的。由此介绍了各个国家因技术带来的积极改变。
2008年，比尔离开，出现了一批新的领导者。至股东的信没有提到云，但称到史蒂夫在这方面已有策略。随后他希望Satya担任工程部门负责人，带领团队开发在线搜索和广告业务，这就是后来Bing，也是微软最早开展的云业务之一。史蒂夫表示这次任务“没有降落伞，如果失败则一起坠落”。
当时他在微软 Dynamics 负责一项新兴业务，这是他第一次有机会从头开始负责一项业务。为了这份工作，他准备了 5 年时间。在微软内外，他已建立了所有可推动 Dynamics 业务向前发展的人脉关系。
由于中，他看到 88 号楼投入工作的同事，他接过任，担任工程部门负责人。这一步被证明是幸运的。他没想到这会成为未来证明自己的地方，为将来的领导角色和公司的未来打下基础。
他很快意识到需要四种基本技能来打造在线的、基于云平台的业务，而该业务的主要访问设备是手机而不是台式电脑。（1）他以为他很了解分布式计算系统，但由于云的存在，他突然意识到自己需要完全重学这些系统。 （2）必须加强消费产品的设计力。一流的技术+一流的体验。有时候，看似细微的差别会产生极大的不同。颜色和字体大小等细节可能会对消费者的参与意愿产生重大影响，引发价值或达数千万美元收入的行为变量。（3）必须深刻理解和着力打造双边市场。这是一种新的在线业务模式。一边是在线寻求搜索结果的消费者，另一边是希望推广业务的广告商，两边都需要取得成功。优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战。（4）必须精于运用机器学习。
他们不只是在开发必应，还在打造驱动微软未来发展的基础技术。在开发必应的过程中，他们学到了规模化、试验型设计、应用机器学习和拍卖式定价。
做搜索引擎太晚，与google竞争。于是，踏上征程，同Facebook，amazon，Yahoo，apple 等公司高管会面，推荐他们打造的搜索引擎。希望达成交易的同时从他们那学习。他发现关键在于敏捷、敏捷、敏捷。在消费体验方面，需要保持速度、灵活性和竞赛精神。
2008 年 9 月，首次召集搜索工程师参加此类会议，并决定 2009 年 6 月推出必应。如何动员大家成为难题，他意识到——在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。
招人，邀请陆奇博士担任微软所有在线服务的负责人。“我”知道能从他身上学到很多东西，微软也会受益。所以，我毫不犹豫地支持聘请陆奇，虽然在某种意义上，这会阻碍我自己的晋升。招募被边缘化的“赤犬”团队。
2011 年 1 月接手公司刚刚起步的云业务。众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错误云革命。我很想念在必应工作的同事，但我也很高兴能够领导云业务的发展。这将是这个时代，微软最大规模的转型。
从 2008 年到 2011 年，他用了三年时间学习云相关知识，比如基础设施压力测试、运行和经济学等。
担任新职务后不久，公司发布Satya带领团队转型的声明。他很清楚前行的方向，真正的任务是激发STB管理团队的自豪感与渴望，让他们与自己一起前行。我需要他们的系统知识，所以第一步就是向即将领导的这个团队学习，并希望能够赢得他们的尊重。
这个世界上没有比打造一个永续的组织更加困难的任务。任何机构建设都源自于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。培养信任与信用是最紧迫的课题。必须说服团队从赚钱的业务线到微不足道，几乎没有任何收入的云计算。
人在任何企业都是最重要、最伟大的资产，首先要组建合适的团队。
云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训。其中，最重要的一条就是：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总是能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。
**重新发现微软的灵魂**2014年2月4日上午，正式出任首席执行官。「计划、完善、回顾、反思」：Satya 写了 10 页备忘录回应董事会提出的几个问题，后来又在出访过程中进行完善。董事会提出的问题很多。愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？要取得什么样的成功？要从哪里出发？在几过月过去后，对着自己写下的内容，重新审视这个过程。「以终为始，提出问题，回答问题，才能有清晰的路线图」
回顾CEO遴选过程。史蒂夫 8 月宣布退休，遴选下一任CEO。面试题目是将想法写成备忘录提交给董事会。史蒂夫鼓励 Satya，不要设法去取悦比尔以及其他人，要大胆，要正确。插曲——比尔是一位技术领域有着远见卓识的领导者，通过**广泛的阅读和“思考周（think weeks）”**让微软领先于众多心怀嫉妒的竞争者。
就如何激励这个心灰意冷的杰出人才团队，与吉尔产生了分歧：Satya 对缺乏担当和相互指责深感恼火。而吉尔打断说：“你搞错了，实际上他们是渴望做更多的事情的，但总是受到各种各样的阻碍”。Satya意识到——首先要树立希望，转型必须从内部开始。
就职现场，强调主题——“我们的行业不尊重传统，只崇尚创新。在一个’移动为先，云为先‘的世界里，如何让微软实现成功是我们面临的共同挑战”。
Satya 最喜欢的书之一是 Tracy Kidder 的 《新机器的灵魂》（The Soul of a New Machine）。书中写道——技术是迷人的，但更迷人的是设计者对技术的痴迷。
价值观的形成：
Steve Jobs 懂得什么是公司的灵魂，他曾说过：“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来”。Satya 想如何将技术用于大企业、学校和医院，而不仅仅是玩《我的世界》能带来多少乐趣。
世界观是一个有趣的术语，植根于认知哲学。简而言之，它是指一个人对跨越政治的、社会的和经济的整个世界总的看法。
嫉妒是消极的，是外部导向的，而不是内部驱动的。因此，Satya 知道，妒忌不会让他们在真正重生的路上走太远。他的方法是——通过工作工作的使命感和自豪感实现领先，而不是通过嫉妒或好斗。
**史蒂夫收购诺基亚带来的失败。Satya 表示，他实在想不明白这个世界为什么需要第三个手机生态系统。**领悟——收购低市场份额公司一向充满风险。他最大的遗憾——公司裁员 1.8 万，对手机部门那些有才华、有激情的员工造成的影响。
与比尔一起讨论软件产品。插曲——引用《微软努利》（Microserfs）中写了比尔影响微软程序员的幽默一幕。
上任之初，Satya 兑现了在感恩节期间写的那份提交给董事会的备忘录中的承诺——倾听各方面的声音。他认为，真正的挑战是——如何让技术和工作提升我们的认同感，并做出符合微软个性、为客户提供独特价值的产品。
第二个问题是——我们何去何从的问题。他认为上任第一年时，需要尽快做好以下事情：（1）就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。（2）自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。（3） 建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。（4）时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界观里寻求机遇，并快速执行。（5）坚守永恒的价值观，为普通大众建生产力和经济增长。
Satya 在微软的头衔是技术布道者，这是技术领域常用的术语，指推动某一标准或产品达到临界规模的人。现在他用一张纸定义了公司的使命、世界观、愿景和文化，并进行自上而下的推广。他时刻提醒自己，一致性胜过完美。
Satya 认为只是将有趣的事情是远远不够的。包括他在内的所有人，都必须付诸行动。2014年7月10日，距离财年只有几天的时间，他在早上6点02分给公司员工发了一封类似宣言的邮件。
时间的选择：世界各个地区的员工都可以在上班时间收到邮件。国际化公司，思考要国际化。
邮件中写到——生产力远不只是文档、电子表格和幻灯片那么简单。
个人计算机销量正在下滑，我们要将尼采所说的“直面现实的勇气”改成“直面机遇的勇气”。
邮件受到了广泛认同。Satya 说他最喜欢的是进一步挑战传统思维。他对媒体说：我们希望客户不只使用我们的产品，还热爱这些产品。
他需要合适的人和他一起领导这些变革。开始组建高管团队，这要是有共同世界观和有凝聚力的团队。但一致性不等于唯唯诺诺，辩论和争论是绝对必要的，希望大家能够畅所欲言。招揽的人都各有千秋，比如埃米的超能力是良知，让我们在工作中保持理性诚实与担当。
微软的务虚会，约有150名公司高层管理者受邀参与。集体离开办公室，到酒店思考。致力于在战略上达成共识。会议上最重要的事情——让领导就我们的文化变革进行更开放和更坦诚的对话。
每周末都会给母亲打电话。母亲离世，但她的宁静安详与正念在塑造我与他人相处以及我与世界互动的方式。
公司的全球峰会：
会议现场有成千上万的同事。他在后台排练时想，该如何描述新使命以及文化转型的急迫性。微软人在演讲时通常会演示无数的幻灯片，但他并不是特别依赖幻灯片或演讲备注。这样一来，他可以畅所欲言。聚光灯下让他更是紧张。
他表示他们必须围绕三个息息相关的愿景调动所有的资源：（1）必须重塑生产力和业务流程。不再仅仅局限于开发个人生产力工具；将基于协作、移动、智能和信任四大原则，着手设计针对计算的智能架构。（2） 将构建智能云平台，与第一个愿景紧密相关。（3）需要创造更个性化的计算，推动人们从需要Windows到选择Windows到爱上Windows。
他鼓励保持好奇心，不断突破自己的能力极限。安努给我的一本Carol Dweck 博士写的书——《终身成长：重新定义成功的思维模式》（Mindset: The New Psychology of Success），他博士的研究课题是如何通过自信来克服失败。她把这个世界分为学习者和非学习者两种，表示固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你前进。先天条件是一个起点。激情、努利和训练才能帮助你快速进步。
舞台下漆黑一片，大家都认真的聆听表示认同。他感觉到——我们正朝着正确的方向发展。
Windows 10 的发布事关的并不是一种产品，而是我们的使命。为了体现成长型思维和技术对社会的驱动力，与往常邀请明星等大排场发布会不同，本次发布会选择在发展中国家肯尼亚举行。此次发布会定下了一个更具全球化基调，同时也让我们收获了宝贵的经验。
Satya 希望 CEO 的 C 代表文化。他利用各种方式鼓励团队坚持不断学习的文化。
黑客马拉松，鼓励园区员工建立关系、相互学习、寻找灵感、协同工作。这些项目也有不少被孵化出来，进行普及应用。
Satya 认为自己天生如此，在获知某个缺点时，会感到兴奋，而指出这一缺点的人给我的是一种洞见。
成功收购游戏——《我的世界》
Satya 认为文化变革的关键是赋能。我们有时会低估自己的能力，高估他人的能力。我们跳出这样一种思维模式，不要预设他人的能力高于自己的能力。
文化变革是艰难的，也可能是痛苦的。抗拒变革的根本原因是对未知的恐惧。
任何宣称可以准确预测未来技术发展轨迹的人，都是不可信的。然而，成长型思维可以让你更好地预测和应对不确定性。我们要敢于投入到不确定性中去，要有冒险精神，在犯错时要迅速改正，要认识到失败是成功的必经之路。
紧接着，他以一次访谈中，对女性偏见的失误论述以上观点。
对偏见的深入。印度裔工程师很难走到高管的职位。Satya 认为，只要我们埋头苦干、努利工作，最终都会获得回报。一个感觉自己是局外人的人也可以去的成功，但需要两个条件：一是开明的管理，而是尽职尽责的员工。
对一个领导者的思考：
公司的中层：在日常工作中，一名中层经理视角下的组织文化与一名CEO视角下的组织文化，是无法比拟的；后者是全景模式，而前者只是其中一部分。
领导应该停止抱怨。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，或者我没有拿到奖金，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。这或许不是最好的诗句，但Satya 希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的；要从现在开始，把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。
对于公司的领导，Satya 提了三个期望：（1）向共事的人传递明确信息。（2）领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。（3）找到取得成功和让事情发生的方式。
其中他喜欢第三条，他依赖于公司的每一个人，他们必须致力于让每个人每天都能取得进步。
领导过程中面对的是孤独，也可能是噪音。当一个领导者走上舞台后，尤其是在社交媒体发达的今天，他或她可能会被诱使做出一些可以去的即时满足感的决定。但我们必须超越短视，不为现在某人写的推特或明天的新闻左右。理性判断和内在信念 是他对自己的期望。
Satya 以其在竞争对手的销售会议上拿出的独特 iPhone 引入，里面装的都是 Microsoft 的软件。由此引出伙伴关系的重要性。史蒂夫的 3C 概念，可看成 3 环同心环，（a）最外一环是**「概念」，令人兴奋的产品创意；（b）第二环是「能力」**，是否有打造最外层「概念」的工程和设计能力；（c）靶心「文化」，保证不能扼杀新的概念和新的能力。
在 Satya 看来，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为了客户创造额外价值。他找到聪明的方式合作，让微软的产品广泛受到欢迎。比如 office 的多平台化。
在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。合作时要确保自身的相关性和竞争力。优先考虑四个方面：（1）利用数据提升客户体验，密切客户沟通；（2）在新的数字工作世界中，通过支持更大规模的、更多的移动生产力和移动协作，予力赋能员工；（3）优化运营，在销售、运营和财务方面简化业务流程，并推动自动化。（4）转型产品模式、服务模式和业务模式。
伙伴关系的建立和发展充满挑战，与长期合作伙伴的关系亦充满挑战。以微软和戴尔之间的关系为例，至今在非竞争领域仍保持合作。
负责并购的佩姬的加入。她平和、谦逊、对技术的热爱；她和申均建立了一种良好的关系；她具有成长型思维，着眼于各种肯能性，而不是一味的指责。
我的终极目标是将微软打造成全球最大的平台提供商，激发创业活力，创造经济机会。
信任的建立需要心中明确——在哪些领域我们要全力竞争第一，在哪些领域我们要协力合作，共同为客户创造更多价值。当伙伴关系的建立遭遇难题困扰时，最好着眼于长远目标。对于我来说，与其被无数的合作机会以及随之而来的无数问题搞得焦头烂额，不如重点专注于一两个领域。
插曲——我在海得拉巴公立学校时的朋友山塔努·纳拉延早前已出任奥多比首席执行官。「自己的人脉圈」
我们共同打造的并不仅仅是业绩，还有共同的愿景和互信。采用以下心智模型来管理时间——客户、产品、合作伙伴、员工，四个方面形成闭环。
**三大变革：混合现实、人工智能和量子计算**主要介绍了三大变革的主要内容，以及微软在各方面的积累和优势。
开篇重提写书的 Motivation——实时分享转型经验，而不是在许多年后再来回顾这段历史。表明自己和企业的愿景——我们的眼界超越了个人计算机和服务器，希望推动云计算的成功。预测科技趋势可能是冒险之举。有人说，我们往往高估在短期内可以实现的目标，却会低估在长期内能够取得的成就。但我们正投资三种关键技术，他们将在未来塑造我们的行业和其他领域。他们就是混合现实、人工智能和量子计算。
Satya 总在思考“即将到来的技术变革如何融合”。错过这些趋势的科技公司必然落后于人。当然，忽视现有业务核心而去追求未经检验的未来技术也是一件非常危险的事情。这是创新者面临的典型困境——在追求新机会的同时，也有可能错失唾手可得的成功。
由此他又回顾了“3C”原则——我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需要的能力（capability）？我们是否具备拥抱这些新想法和新方法的文化（culture）？
为了避开创新者困境，并且不再一味关注今天的紧迫问题，而是要考虑明天的重要事情，我们决定从三个增长层面来看待我们的投资策略：（1）发展今天的核心业务和技术；（2）为未来孵化新创意和新产品；（3）投资于长期的突破。
混合现实
Satya 回忆初次接触编程的兴奋，感觉眼前一亮，突然能跟一台计算机沟通。清楚的记得第一次接触电子表格时的兴奋心情。[我当年也深有同感，从此爱上了计算机]。
他表示，我们的行业充满了这种众里寻她千百度的顿悟时刻。
介绍虚拟现实产品 HoloLens，让人激动而兴奋。虽然它在视频游戏领域的应用全景非常明显，但「我」很快就看到了它在课堂、医院和太空探索方面的潜力。
要了解 HoloLens 的灵魂，要先了解一直完善 HoloLens 的人——Alex。成长经历和Satya很像。凭着对科技的热爱，他来到了罗彻斯特理工学院（Rochester Institute of Technology），还去过美国国家航空航天局实习，后来成为一名技艺高超的硅谷计算机程序员。然后，他希望找到一个可以为了软件而设计软件的地方，一个把软件当成艺术的地方。他来到了微软，参与设计了 Windows Vista。Alex 很有哲学思想，他向尼彩寻求了方向：“若知为何而生，遂可纳受一切”。Alex 为自己确定了一个新的职业追求：“我要制造出能感知真实世界的机器”。故事的主角是“感知”。这样新的计算体验必须支持三种交互：能够输入模拟数据，能够输出数字数据，还要具备感知或触摸数据的能力，也就是所谓的触觉反馈。
人工智能
人工智能确实将改变我们的世界。它将给人类带来提升和帮助，它更像大白，而不是布伦纳。大数据、庞大的计算能力和复杂的算法这三大突破正在让人工智能加速从科幻变成现实。但与大白或布伦纳不同的是，如今的人工智能还算不上所谓的通用人工智能（AGI）。底层是简单的模式识别。中间层是感知，据估计，有99%的人类感知都是通过语言和视觉来获得的。最后，最高级的智能就是认知，也就是对人类语言的深刻理解。
自然语言理解以及电脑与人类之间的互动，是下一个前沿领域。
人工智能将如何实现它的广阔前景？人工智能如何通过扩大规模来惠及所有人？答案同样要分成几个层次：（a）定制；（b）全民化；（c）学会学习。
Eric Horvitz 负责我们的雷德蒙德研究实验室，他长期以来一直痴迷于能够感知、学习和推理的机器。
Peter Lee 是微软另一位天赋异禀的人工智能研究员兼思想家。一天开会时他想到了Geoffrey Willans 说过的一句话：“你至少要懂得两门语言，才能真正理解一们语言”。他接着又说：“不懂外语的人也不能理解自己的母语”。学习或改进一项技术或心理功能，可能对另外一项产生积极影响。这种效果便是迁移学习。
Emma Williams 不是工程师，而是一位英语文学学者，她的研究领域安格鲁-撒克逊语和古挪威文学。她的工作是思考我们的人工智能产品的情感智能设计，包括小娜。
前同事 David Heckerman 是一位杰出的科学家，他花了30年的时间研究人工智能。今天他在微软组建的团队负责开发一些机器学习算法、希望能够发现和利用HIV、普通感冒和癌症的薄弱环节。
量子计算
《暮光之城》（The Twilight Zone）中的描述或许最恰当的是：“你正在穿越另一个维度，不仅是视觉和声音的维度，还是心灵的维度。进入一片奇妙的土地，它的边界取决于你的想象力。那就是前方的路标——你的下一站，暮光之城”。
量子计算不仅比传统计算速度更快，它的工作负载也要服从于不同的扩建规律——这让摩尔定律变成了古老的记忆。
量子计算也将彻底改变传统的计算加密技术，使计算更加安全。
要实现这个目标，我们需要三个科学和工程上的突破：数学、超导、计算机科学。
Michael Freedman， 1986 年 36 岁的他在国际数学联盟大会上获得了数学最高奖项——Fields Medal。他后来加入微软研究院，在圣巴巴拉聚拢了一批世界顶尖的量子人才。
量子计算的敌人是“噪音”。
2014 年 11 月 24 日上午，Sony Pictures Entertainment 的电脑系统被一个自“和平守护者”（Guardians of Peace）的组织入侵。黑客公布了窃取的部分电子邮件，邮件中有该公司高管就一些影星和其他名人发表的尴尬言论。
2013.7.1 Edward Snowden 的棱镜门事件。
互联网巨头发起 Reform Government Surveillance。
2013 年 12 月，有人卷入一起毒品案，美国检方下令微软交出此人电子邮件账户中的数据。
2015 年 12 月，加利福尼亚州圣贝纳迪诺郡发生骇人听闻的恐怖袭击后，联邦调查局认为其中一名枪手使用的 iPhone 里的信息，可能有助于破案。Apple CEO Time Cook 拒绝。
客户必须相信「我们」会保护他们的隐私，但我们也必须向他们坦白在什么法律环境下，我们无法保护他们的隐私。
在一场激动人心的TED演讲中，英国指挥家Charles Hazewood说起了信任在领导一支管弦乐队中的重要性。指挥家的工具就是这个乐队本身，因此当他举起指挥棒时，他必须相信乐手会做出回应，而乐手也必须相信他会创造一个所有人都能发挥出最佳水平的集体环境。
斯诺登事件破坏了云计算的一个关键要素：信任。 信任 = 同理心 + 共同的价值观 + 安全可靠；2016 年收购 Linkin 时，他们 CEO 官杰夫·韦纳转向我说：“在时间的流逝中保持一致就是信任”，这个等式也许更好。
科技有可能被好人利用，也有可能被坏人利用。信任的经济效益不亚于道德效益。仅凭科技创新不足以推动经济取得成功，法院等公正地执行合约的法律工具必不可少。
**在努力解决今天的冲突时，我们可以从这些历史教训中吸取经验。最大的问题是过时的法律。**想一想。要想通过说或写来表达自己的观点，就必须要有隐私。立法者可以通过以下 6 种方式来塑造一个框架，用于增强这个数字转型时代的社会责任：（1）我们需要一个更加高效的制度，小心地控制执行机构适当地访问数据。（2）我们需要加强对隐私的保护，这样用户数据的安排就不会被以效率的名义破坏。（3）我们必须针对数字证据的收集制定一个即尊重国际边界，也承认当今信息技术的全球化本质的现代框架。（4）我们科技行业从业者必须在设计过程中考虑透明性。（5）我们必须使法律现代化，以便反应科技的用途随着时间的推移而不断演化的方式。（6）我们必须通过安全促进信任。
[设想未来机器人的样子，人与机器人之间协作的场景]
- 要重视的不仅是智能，还有人性方面——情感、伦理和同理心。陈静（Lili Cheng）是微软人工智能和研究部门的杰出工程师，她认为交谈型人工智能创建和理解对话是一种非常个性化、社交化、情感化的体验。
- 我们的大部分软件完全聚焦在使用交谈型人工智能来确定我们什么时候专注于一项任务。
- 如果不用情商来搭配智商使用，人工智能就会走向失败。
- 在开发者大会上，Satya 以三个核心原则为基础解释了微软的人工智能策略：
- 我们要建立一种增强人类能力和体验的人工智能，而不是从人对比机器的角度来开发的人工智能。
- 我们也要把信任直接构建在技术之中。隐私保护、透明度和安全性。
- 我们构建的所有技术都必须包容和尊重每个人，为人类服务，不分文化、种族、民族、经济地位、年龄、性别和身心能力。
- Alan Kay 表示：“预测未来的最好方法就是创造未来”。
- 对人类来说，有一些“务必”做到的事情，特别是需要清楚地考虑到未来世代必须优先考虑和培养的技能。为了不和时代脱节，我们的后代将需要：
- 同理心。在机器中难以复制。
- 教育。获得高层次的思维方式和更公平的教育成果。
- 创造力。Jhumpa Lahiri 在一次访谈中被问及，为什么她拥有如此特别的英语文采，新作品却要使用她的第三语言意大利语来写，她回答说：“继续寻找，这不就是创造力的要义么？”
- 承诺只设计为人力工作提供方便的技术，而不是取代人力的技术。
- 虽然目前还没有明确的路线图，但在以前的工业革命中，我们已经看到社会转型并不总是能顺利度过每个阶段。（1）我们发明和设计了转型的技术，我们今天就处在这个阶段；（2）我们为未来进行改造。我们很快就会进入这个阶段；（3）我们各种失真、不和谐和错位中找出道路。
- 今天，我们并没有把航空技术看成是“人工飞行”——它就是飞行。同样，我们也不应将技术智能视为“人工的”东西，而应把它看成是用来增人类能力的智能。
奥巴马总统向我提问：“如何让技术为我们服务，而不是与我们为敌，尤其是在解决气候变化这种紧迫的挑战时？”
归根结底，我们需要通过科技上的突破来实现超越现状的增长。而如何才能实现更具包容性的增长方式，是这个时代最迫切的需要。
如何利用最新的科技浪潮来增加就业机会和经济机会？
寻找答案的过程中，请教了达特茅斯学院经济学家Diego Comin，他说话轻声细语，斟词酌句，他凭借自己在知识上的精神性和透彻性来说服别人。
各国平均在一项新技术发明后 45 年才会采用这种技术，尽管这种滞后幅度近年来有所缩短。
即便有的国家采用新技术时有些缓慢，但最终仍有可能迎头赶上，真正创造经济机会的是他们使用技术的强度。——而不是单纯获得这些技术。[比如中国市场，庞大的用户群很有潜力]
已经有11.5万饱受战争蹂躏的叙利亚难民涌入埃及，其中有一个团队希望为他们中的一些人提供帮助。
政策的短视，很可悲——发展中国家的成功企业家经常告诉我，他们甚至不能与他们的总统或总理会面。然而，这些国家的领导人却经常会见像我这样的西方企业首席执行官，寻求短期的外商直接投资。
基尼的研究提供了一种方法，让我们可以衡量一个特定社会的收入分配接近或偏离绝对平等的程度。欧洲发达国家几十年一直徘徊在0.3，美国已经上升了好几年，现在与中国和墨西哥差不多，都超过了0.4。
大多数经济学家都认为，绝对的收入平等既不可能也不可取。Edward Conard 的《不平等的好处》中对此展开了论述。Edward Conard 的结论是，不平等最终会给每个人都带来更快的增长和更大的繁荣。他认为增长面临两个制约因素：一个是经济体承受风险的能力和意愿，另一个是寻找经过适当训练而且有积极性的人才。
商业领袖和政策制定者应该提出这样的问题：我们有什么其他人没有的东西？我们如何才能将这种独特的优势转化为增长来源和所有人的财富？
sum(教育+创新) * 科技使用强度 = 经济增长
正如科明教授告诉我的那样，你不必发明轮子，但应该迅速采用这种技术，因为“能快速使用新工具的社会更有可能提高生产力”。
在职场中，我们需要投入终身学习，关注那些促进云计算技能的项目和投资，以及更适应数字时代的劳动力。
要为新技术找到新用途就必须具备知识，而知识是通过训练和经验积累起来的。
我不喜欢投资那些单纯以娱乐为目的的软件——它们带有炫耀性消费的特质。Robert Gordon 最近发表的经济论文《美国成长的崛起与衰落》（Rise and Fall of American Growth）表达了一个核心论点：一些发明比其他发明更重要。
《连线》杂志联合创始编辑John Batelle 曾写道：“从给世界创造变化的角度来看，商业是人类最具弹性、最具重要性、最为有效的机制”。